published 22.08.2026
In der zweiten Hälfte meines Lebens versuchte ich, Unternehmen dabei zu helfen, die Fehler zu vermeiden, die ich in der ersten Hälfte gemacht hatte. Ich wurde Berater für das Management von Entwicklungsprojekten.
Wenn Experten zu Managern werden, werden aus hochkarätigen Profis oft Dilettanten. Das gilt für die Nuklear- und Pharmaindustrie ebenso wie für die Automobilbranche. Dabei müsste es nicht so sein. Unter den heute weltweit erfolgreichsten Unternehmern finden sich jedenfalls mehr Naturwissenschaftler und Ingenieure als Betriebswirte: Elon Musk und Jeff Bezos haben Physik studiert.
Hochgezogene Augenbrauen
Ich war von einem größeren deutschen Pharmaunternehmen zu einem ersten Gespräch eingeladen worden. Wir waren genau zwölf Teilnehmer – aber fünfzehn Doktoren; einige hatten mehr als einen Titel. Es ging um ein wichtiges Projekt: die Modifikation eines bestimmten Wirkstoffs. Davon verstand ich natürlich nichts. Aber ich sollte ja auch nicht die Wissenschaft betreuen, sondern beim Management des Vorhabens helfen.
Ich eröffnete die Diskussion mit einer einfachen Frage: Was ist das Ziel des Projekts? Und ich erntete hochgezogene Augenbrauen. „Wir hatten eigentlich erwartet, dass Sie sich im Vorfeld darüber informieren. Bitte glauben Sie nicht, dass ein Unternehmen wie unseres Millionen investiert, ohne klare Ziele zu haben.“
Wenn das Ziel also allen klar war, bat ich die Herren, es doch einmal auf ein Blatt Papier zu schreiben – in ganzen Sätzen, nicht in Stichworten. Das würde nur ein paar Minuten dauern.
Es fehlt nicht an Wissen, sondern an Klarheit
Man folgte meiner Bitte. Bald las der Erste seine Zieldefinition vor. Seine Präsentation wurde höflich unterbrochen.
„Verzeihung, Herr Kollege, aber ich fürchte, hier liegt ein Missverständnis vor. „Andere Kollegen mischten sich ein, und schon nach kurzer Diskussion wurde offensichtlich: Das Ziel war alles andere als klar.
Einige Wochen später wurde ich informiert, dass das Projekt abgebrochen worden war. Die offizielle Begründung lautete sinngemäß: „Es haben sich Unklarheiten bei der Zielsetzung ergeben, die nicht ignoriert werden dürfen.“
Es war klar geworden, dass der von Marketing erwartete Termin gewaltig verfehlt werden würde. Damit war die Sache gestorben. Man wollte dem bereits investierten Geld nicht noch gutes Geld hinterherwerfen.
Ich war einerseits fassungslos. Andererseits hatte ich eine Erkenntnis gewonnen, die zur Grundlage meiner späteren Arbeit werden sollte: Hochkarätige Experten, die in ihrem Fachgebiet nicht die kleinste Ungenauigkeit akzeptieren würden, drücken sich beim Management oft aus wie Pennäler.
Keiner der erwähnten Doktoren würde sich eine schwammige Aussage verzeihen, wenn es um die Pharmakokinetik eines Stoffes oder die genaue Zusammensetzung eines Moleküls ginge. Aber wenn jemand sagt: „Das Experiment ist abgeschlossen“, fragt kaum jemand nach, was genau damit gemeint ist. Und doch hat jeder Beteiligte ein anderes Bild vor Augen – oft eines, das von Wunschdenken gefärbt ist. Wenn man die Präzision der wissenschaftlichen Sprache auch auf das Management übertragen würde, müsste das nicht zwangsläufig die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Projekte erhöhen?
Aber was soll man denn in klarer Sprache formulieren, verdammt noch mal?
Nur sechs Elemente
Wir haben sechs Elemente identifiziert. Das erste ist bereits angeklungen: das Ziel.
Ein Ziel ist etwas anderes als ein Wunsch, eine Aktivität oder eine Vision. Ein Ziel beschreibt den Zustand, der durch das Projekt erreicht werden muss. Machen Sie ein Foto von der Zukunft und beschreiben Sie es in klarer Sprache, in ganzen Sätzen. Statt zu sagen: „Mein Ziel ist, abzunehmen“, sagen Sie: „Am 31. Januar 2027 bringe ich 78 Kilogramm oder weniger auf die Waage.“
Das ist das erste der sechs Elemente – und hier liegt eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern von Projekten. Wenn Unternehmen klagen: „Wir haben zu viele Projekte“, fordern wir sie auf, eine Liste zu erstellen und für jedes Projekt das Ziel nach der oben beschriebenen Methode zu formulieren. Das Ergebnis ist immer wieder überraschend: Das Management trennt sich von der Hälfte der Projekte. Denn wenn Menschen gezwungen werden, ihre Ziele, Annahmen und Entscheidungen so klar zu formulieren, dass kein Interpretationsspielraum mehr bleibt, werden plötzlich Risiken sichtbar. Und es entstehen Lösungen, die vorher niemand für möglich gehalten hätte.
Weder die neueste Version von Microsoft Project noch wohlklingende Begriffe wie Vision, Leadership, Stakeholder oder Empowerment können bei allen Beteiligten ein identisches Verständnis eines Vorhabens erzeugen. Das schafft nur klare Sprache. Ohne Klarheit kein Erfolg.
Wenn Unternehmen das einmal erkannt haben, sind sie oft selbst überrascht, welche Wirkung diese scheinbare Einfachheit entfaltet.
Sie sechs Elemente haben wir in unserem Buch anschaulich und anhand von Beispielen aus dem echten Leben dargestellt. Unser Buch vermittelt Einsichten, die auch Ihren Vorhaben zu überraschenden und erfreulichen Ergebnissen verhelfen können. Und es hilft dabei, aus Ihren Experten wieder das zu machen, was sie eigentlich sind: Profis.
Mein Co-Autor, Dipl.-Ing. Bernd Zech, hat mit dieser Methode beispielsweise den Rückbau eines Kernkraftwerks sehr erfolgreich strukturiert.
Und weil auch Ihre Projekte über die Grenzen Deutschlands hinausgehen, haben wir das Buch auf Englisch verfasst.
